每家企业最终都会经历一轮削减成本的过程，而包装通常会出现在清单上。理由很直接。包装是一项经常性支出，它在发票上清晰可见，而且看起来像是一个可以用更便宜的选择来省钱而不影响产品的地方。这种推理会产生一个特定的结果：包装变得更便宜，而运输的总成本却上升了。
发生这种情况的原因是，包装成本并不等同于包装支出。发票上显示的是每卷或每单位的材料成本。而运营中实际发生的是一组发票无法体现的成本。破损索赔、重新发货、客服时间、返工、仓储空间、人工工时，以及对客户留存率的累积影响。每一项都受到包装材料选择的影响，而每一项都要花钱。在增加这些其他成本的同时削减材料成本并不是节省。它是从一个科目转移到另一个科目，而接收转移的那个科目通常更大。
想想当一家企业改用更便宜的包装材料时会发生什么。这种材料可能更薄、更不贴合或更不可靠。直接效果是发票金额降低。而次要效果会在接下来的数周和数月内显现。破损索赔增加，因为更便宜的材料不能像原来那样牢固地固定产品。包装耗时更长，因为员工要通过增加额外步骤或额外材料来弥补材料的弱点。仓储需求发生变化，因为更便宜的材料可能以更占体积的形式到货。客服量上升，因为客户就损坏或呈现不佳的货物联系支持。这些成本每一项都是真实的，加在一起通常超过发票上的节省。
包装不恰当地出现在削减成本清单上还有第二个原因。它往往被归类为管理费用，而不是产品体验的组成部分。当包装被视为管理费用时，自然的目标就是将其最小化。当包装被视为客户体验的一部分时，目标就转变为优化它，而这是一种不同的计算，答案也不同。把包装视为客户体验一部分的企业，往往在包装上投入更多，而在获客上花费更少，因为客户体验让客户不断回头。
削减成本的做法失败的第三个原因，是它假设材料价格是唯一的变量。而在实践中，材料决定着每单的人工、每单位的仓储、每批货物的破损率以及每次交付的客户体验。一种每卷成本更高但能减少人工、仓储和破损的材料，在总体上更便宜，尽管它在发票上更贵。真正重要的比较是每单已发货成本，而不是每卷成本。
希望降低总运输成本而不仅仅是材料成本的运营方，应当审视整个流程。目前使用的是什么材料，在计入人工、破损和仓储之后，它每单的成本是多少。存在哪些替代方案，按同样的基准计算它们会花费多少。大多数运营方从未做过这种比较，因为数据分散在不同的系统里，没有人把它们合并起来。结果是，包装决策仅凭发票上的数字做出，而这是总成本中最小的部分。
还有一个重要但很少被计入的因素。包装影响客户感知，而客户感知影响复购。收到保护良好、呈现得体货物的客户，比收到损坏或杂乱货物的客户更可能再次下单。这种差异体现在留存率上，留存率体现在生命周期价值上，生命周期价值又体现在获取替代客户的成本上。包装决策影响着所有这些，尽管这种联系在任何单一报告中都看不到。
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坦率地说，局限性在于纸基缓冲材料每卷的成本高于塑料泡沫，而且压制的蜂窝纸需要一个拉伸步骤。对于发货量非常低的运营方来说，材料成本差异可能是决定性因素。对于定期发货的运营方来说，人工、破损和仓储成本通常占主导地位，而总成本计算更有利于性能更好的材料，而不是发票上更便宜的材料。
务实的做法是选择一个产品类别，为它建立总运输成本模型，包括材料、人工、破损、仓储和客服。然后用一种替代包装材料为同一类别建模。这种比较不会完全精确，因为有些成本很难归属，但方向通常是清楚的，而且通常不是发票所暗示的方向。大多数做过这项练习的企业会发现，他们为了省钱而选择的材料正在让他们付出比意识到的更多的代价，而解决办法不是更便宜的包装。而是更好的包装，并且用正确的方式衡量它。