几乎每一位仓库管理者都考虑过从塑料包装改用纸质包装。完成这一转变的人却少得多。意图与执行之间的落差，通常不是因为材料不合适。而是因为当一个熟悉的流程改变时出现的运营摩擦。
第一个摩擦点是速度。打包员工围绕他们每天使用的材料形成了肌肉记忆。他们知道该拉多少气泡膜、该充多少个充气枕、如何围绕某个特定产品折一个箱子。一种新材料打破了这种模式，而在最初几周里，产线会跑得更慢。在一个已经承受着赶发货截止日期压力的作业中，这种变慢是可见且令人不适的，而且往往足以在新流程稳定下来之前就扼杀这次切换。
第二个摩擦点是信任。员工通过经验学会了哪些材料会失效以及如何补偿。他们知道充气枕会刺破，所以会多加一些。他们知道泡沫花生会沉降，所以会过度填充。当一种新材料到来时，他们还不知道它的失效模式，所以会防御性地补偿，这意味着使用比必要更多的材料，并进一步拖慢产线。信任只有在一次发货周期在没有损坏的情况下完成后才会建立，而这需要数周。
第三个摩擦点是存储和搬运。塑料材料以熟悉的包装到货，并放在地面上熟悉的位置。一种新材料需要一个新的存储位置、新的搬运程序和新的补货节奏。在一个空间已经很紧张的仓库里，为一种新材料找到地方意味着移走别的东西，而这会造成它自己的扰动。
第四个摩擦点是采购。更换材料会改变供应商关系、订单数量和交付周期。对于以长期条件购买塑料材料的作业来说，新的供应商关系必须从零建立，包括信用条件、交付计划和质量预期。这项行政工作落在本已忙碌的员工身上，并与更紧急的优先事项竞争。
这些摩擦点中没有一个是关于材料更差的。它们都是关于变革的成本，它们解释了为什么如此多的纸质包装举措在试点阶段就停滞了。
完成切换的作业会有意识地处理这些摩擦点。它们从一个产品品类而不是整个目录开始，这样产线扰动就被控制住了。它们把试点运行得足够久，让员工建立新的肌肉记忆，并让团队看到一次完整的无损坏发货周期。它们把新材料放在一个不需要移走别的东西的位置。它们把采购过渡当作一个项目而不是一项附带任务来处理。
还有一个因素决定了切换能否完成：材料能否以产线所需的速度运作。一种必须在每个工位手工准备的材料会拖慢产线，员工会退回到更快的任何东西。这正是设备与材料同样重要的地方。Aircosan 的牛皮蜂窝纸卷设计为配合一台电动出纸机使用，该机器以最高 25m/min 自动展开和裁切纸张，消除了否则会拖慢产线的手工拉伸步骤。材料本身提供 70g 和 80g，宽度 300mm、380mm 和 500mm，卷长从 20m 到 250m，膨胀比为 1:7，平均抗拉强度为 13.86N。它零塑料、100% 可回收、可生物降解，拥有 FSC 认证，每一卷内部都刻有批号以便追溯。出纸机使用 110V 或 220V 电源，可处理蜂窝纸和衬纸，并有 H30 标准型号和带脚踏控制的 H30 裁切型号可供选择。
诚实的一点是，纸质包装切换因运营原因失败的情况，远多于因材料原因失败的情况。材料通常没问题。围绕它的流程才是出问题的地方。为摩擦做规划、而不是期待材料自己解决一切的作业，才是完成这一改变并保持它的作业。