창고 관리자에게 포장이 최적인지 물으면 대부분 아니라고 말할 것입니다. 그들은 문제를 설명할 것입니다: 너무 높은 손상률, 사용하기 어려운 재료, 항상 빠듯한 보관. 그런 다음 왜 바꾸지 않았는지 물으면 답변이 더 모호해집니다. 무언가 잘못된 것을 아는 것과 그것을 바꾸는 것 사이의 격차는 운영 의사 결정의 가장 지속적인 특징 중 하나이며, 포장은 명확한 예입니다.


첫 번째 이유는 매몰 비용입니다. 특정 재료를 위한 장비에 투자하고, 직원을 교육하고, 그 주변에 보관 시설을 구축한 기업은 재료가 바뀌면 손실되는 투자를 한 것입니다. 장비가 새 재료와 함께 작동하지 않을 수 있습니다. 교육을 다시 해야 합니다. 보관 레이아웃을 재구성해야 합니다. 이러한 비용은 실제이며, 현재 재료가 실제보다 저렴해 보이게 만듭니다. 대안은 현재 재료에는 없는 전환 비용을 수반하기 때문입니다.


두 번째 이유는 습관입니다. 포장 프로세스는 일상 업무에 내재되며, 일상은 인지 부하를 줄이기 때문에 변화에 저항합니다. 직원은 생각하지 않고 현재 재료를 사용하는 방법을 압니다. 새 재료는 일상이 될 때까지 주의가 필요하며, 그 주의 기간은 새 재료가 더 나을 때도 추가 작업처럼 느껴집니다. 학습의 불편함은 즉각적이며, 개선의 이점은 지연되어 의사 결정이 현상 유지로 편향됩니다.


세 번째 이유는 내부 정치입니다. 포장 결정은 종종 우선순위가 다른 여러 부서를 포함합니다. 구매는 가격을 신경 씁니다. 운영은 속도를 신경 씁니다. 고객 서비스는 손상을 신경 씁니다. 지속 가능성은 재료를 신경 씁니다. 한 차원을 개선하는 변화가 다른 차원을 악화시킬 수 있으며, 더 나빠질 부서는 변화를 차단할 인센티브를 가집니다. 결과는 포장이 최적이기 때문에 동일하게 유지되는 것이 아니라, 그것을 바꾸려면 누구도 권한이나 의향이 없는 갈등을 해결해야 하기 때문에 동일하게 유지됩니다.


네 번째 이유는 측정입니다. 포장의 총비용을 측정할 수 없는 운영은 변화가 그것을 개선할 것임을 입증할 수 없습니다. 측정 없이는 논쟁이 의견 문제가 되고, 의견은 현재 재료가 익숙하기 때문에 현상 유지를 선호합니다. 대안은 알려지지 않았으며, 알려지지 않은 것은 거부하기更容易습니다.


다섯 번째 이유는 위험 회피입니다. 실패하는 변화는 가시적이고 귀속 가능합니다. 결코 이루어지지 않는 변화는 보이지 않고 귀속 불가능합니다. 이 비대칭은 비활동이 더 위험한 선택일 때조차 비활동을 선호합니다. 현재 포장이 손상과 비용을 유발할 수 있지만 그 비용은 분산되고 정상화됩니다. 상황을 더 나쁘게 만드는 변화는 잠시라도 가시적인 실패입니다.


이 다섯 가지 이유는 외부에서 명백해 보이는 포장 개선이 내부에서 일어나지 않는 이유를 설명합니다. 또한 그것이 일어나기 위해 무엇이 필요한지도 설명합니다. 매몰 비용은 계속할 이유가 아니라 매몰된 것으로 취급해야 합니다. 습관은 교육과 명확한 전환 기간을 통해 의도적으로 깨야 합니다. 정치적 갈등은 차원을 서로 비교하는 프레임워크로 해결해야 합니다. 측정이 존재하여 논쟁이 의견이 아닌 데이터에 관한 것이어야 합니다. 그리고 위험 회피는 성공이 어떤 모습인지 미리 정의하여 해결해야 합니다.


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솔직한 한계는 어떤 공급업체도 내부 장벽을 제거할 수 없다는 것입니다. 변경 결정은 기업 내부에서 이루어지며, 변경하지 않는 이유도 내부적입니다. 공급업체는 전환을更容易게 할 수 있지만 결정을 내릴 수는 없습니다.


실용적인 요점은 포장 결정이 순전히 기술적이지 않다는 것을 인식하는 것입니다. 그것은 매몰 비용, 습관, 정치, 측정 및 위험 회피에 의해 형성됩니다. 이러한 요소를 직접 해결하는 운영은 재료에만 집중하는 운영보다 변경을 완료할 가능성이 더 높습니다. 재료는 쉬운 부분입니다. 조직은 어려운 부분입니다.